News-Archiv

SWISSCONSULT-News 4-05

Bedeutungswechsel des Shareholder-Value
Festhonorare oder Erfolgsvergütung

Pferde leisten 1 PS
Und Menschen ?
In eigener Sache

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bachmann@swissconsult.org

SWISSCONSULT-News 3-05

Was tun, wenn
Vertrauen missbraucht wird?

Personalmarkt der
Zukunft

Arbeitszeugnisse von Managern werden unwichtig

Sicherheit in
Managerauswahl

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bachmann@swissconsult.org

SWISSCONSULT-News 2/2005

Druck auf Mitarbeiter bringt weniger Leistung und höhere Kosten

Hört auf, die Personalanzeigen gesetzlich weiter einzuschränken

Ältere Führungskräfte werden als Kandidaten begehrenswert

Nachhaltigkeit, Wort für unternehmerische Zukunftssicherung

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SWISSCONSULT-News 1/2005

Führen muss Spass machen. Das Unwort des Jahres wird zum Streitfall. Wirtschaftswachstum wohin? E-Recruiting, die Realität entspricht nicht den Träumen.

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SWISSCONSULT-News 4/2004

Folgen gebremster natürlicher Fluktuation. Wertebildung im Unternehmen. Gibt es noch geschäftliches Leben nach:"Geiz ist geil?". Psychologie, einfach erklärt.

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SWISSCONSULT-News 3/2004

Bringt uns die Zukunft ein besseres Leben?
Ist des Personalberaters Schublade ein Reservoir von „High-Potentials“?
Vorbild USA gerät ins Wanken
Meine Freundin heisst Arbeit
Gesundheitsprävention als Chefsache

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SWISSCONSULT-News 2/2004

E-Recruiting mit oder statt Direktansprache?

Die Fluktuation im Management ist weit höher, als in der Unternehmensbasis.

Ein nicht messbarer Unter-nehmenswert, der sehr effizient ist: Vertrauen

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SWISSCONSULT-News 1/2004

Verantwortung oder sogar Haftung für Beraterleistung?

Schutz vor Headhuntern

Eine Idee könnte die HR-Philosophien umkrempeln

Unsere neue Homepage

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SWISSCONSULT-News 4/2003

Würden wir auf Ebenen leben, wäre unser Leben flach.

Schweigen oder Reden, wenn der Chef Fehler macht?

Hemmungen mit der deutschen Sprache?

Wie kann das Lebenswerk eines Pioniers bewahrt werden.

Peters Geschichte

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SWISSCONSULT-News 3/2003

Inhalte:
- Früherkennung von Managementfelern
- Standortbestimmung der Personalberatung
- Rückgang von Aktienoptionen
- Wichtigste Kriterien zur Auswahl von Führungskräften

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SWISSCONSULT-News 2/2003

Inhalte:
- Richtige Unternehmensentscheide
- Treppeneffekte
- Menschenrechte in der Wirtschaft
- Time Manager

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SWISSCONSULT-News 1/2003

Inhalte:
- DIN 33430, eine Normierung der Personalauswahl
- Plädoyer für eine zweite Chance
- Thema Schwarzarbeit
- Hilfsbereitschaft ist stärker als Eigennutz

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Provokation des Monats

Die Zeitschrift Personal veröffentlichte einen Beitrag von J. Bachmann, der zuerst in der vfu-Zeitschrift erschienen ist.

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Die besten Kandidaten sind

Serie: Tipp vom Personalberater / Februar 2003 Nr.3

Die besten Kandidaten sind die „nichtinteressierten“ Kandidaten.

Headhunter, die Kandidaten über Direktsuche akquirieren, erleben vielfach Desinteresse und die Aussage: „Ich bin zufrieden in meiner Aufgabe und denke nicht an einen Wechsel“. Einige Headhunter geben sich damit nicht zufrieden, sondern versuchen mit Motivation und übertriebenen Angaben eine Kandidatur zu erreichen. Besonders Allround-Personalberater zeichnen sich damit aus. Erreichen sie trotzdem keinen Erfolg, dann verschwindet der mögliche Kandidat aus dem Auftragsfile.

Für den branchenorientierten SWISSCONSULT-Berater sind die „Nichtinteressierten“ eine Zukunftsinvestition. Der branchenorientierte Berater bewegt sich bei jedem Auftrag innerhalb eines definierten Wirtschaftskreises von 30 bis 400 Firmen, je nach Firmengrösse in der Branche. Davon sind ca. 15% seine Klienten. Thematisch gleichen sich viele Aufträge: Verkaufsleiter, Marketingleiter, Produktionsleiter, Leiter F&E, immer aus der gleichen Branche. Die Positions- und Anforderungsprofile für gleiche Positionen zeigen marginale Unterschiede. In diesem Auftragsumfeld wächst ein Beziehungsnetz, das dem Berater die bestmöglichste Basis für weitere Auftragslösungen bietet.

„Nichtinteressierte“ gehören beim SWISSCONSULT-Berater zum Beziehungsnetz, denn irgendwann wird jeder „Nichtinteressierte“ zum ernsthaften Kandidaten. Nicht interessiert ist eine qualifizierte Führungsperson, wenn sie in spannenden Aufgaben steckt, in Projekten, die mit Herzblut zu Ende geführt sein sollen, wenn Erfolg sichtbar und die Aufgabe noch nicht zur Routine geworden ist. Aber irgendwann kommt der Zeitpunkt, an dem der „Nichtinteressierte“ einen möglichen Wechsel nicht ausschlägt. Vielleicht wird er dank guter interner Personalentwicklung weiterbefördert. Ist der Fahrstuhl nach oben besetzt, kann nur ein Firmenwechsel eine neue Herausforderung bringen.

Die anfänglich „Nichtinteressierten“ sind die qualifiziertesten Bewerber, falls sie für neue Aufgaben kandidieren. Sie kommen aus einem intakten Umfeld, nicht von einem Scherbenhaufen. Sie können auf gute Leistungen verweisen. Sie sind selbstkritisch, strategisch denkend und stehen mit beiden Füssen auf dem Boden. Sie sind kritisch in der Auswahl einer neuen Aufgabe, denn sie wollen weder flüchten noch wird ihnen eine Flucht nahegelegt. Sie stehen weder unter Bewerbungsdruck noch leiden sie an Vertuschungspsychosen. Sie sind die wertvollsten Kandidaten, die ein Personalberater seinen Klienten empfehlen kann.

Deshalb der Tipp der SWISSCONSULT-Personalberater:
Die Neubesetzung wichtiger Funktionen braucht seitens der Klienten eine gute Beziehung zu einem branchenorientierten Personalberater. Nur ein Szenenkenner, der mit intimen Branchenkenntnissen operiert und das Vertrauen der wertvollen Kandidaten besitzt, kann optimale Lösungen erreichen. Unternehmensführer sollen den SWISSCONSULT-Berater ihrer Branche in die langfristige Personalplanung von Schlüsselpositionen miteinbeziehen. Er kann „Nichtinteressierte“ im Zeitpunkt eines möglichen Wechsels für geplante Positionen oder geplante Positionswechsel empfehlen.

Zusätzliche Informationen über:
Josef Bachmann
Zentrale der SWISSCONSULT-Berater
Dreikönigstrasse 47
CH-8002 Zürich
Tel. +41 (0)1 202 75 60
Fax +41 (0)1 202 53 45
Mail: bachmann@swissconsult.org
Homepage: www.swissconsult.org

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Neue Rezepte für das Gehaltsmenü der Manager

Serie: Tipp vom Personalberater / November 2002 Nr. 2

Unternehmen werden entweder durch Unternehmer oder Manager geführt. Des Unternehmers Ziel ist, seinem Unternehmen eine mittel- und langfristige Perspektive und stetig wachsende Bedeutung zu sichern. Steigender Unternehmenswert sichert den Fortbestand seines Lebenswerkes und seines Privatvermögens. Top-Manager sind Angestellte, vertraglich nur auf Zeit gebunden. Sie werden von Firmeninhabern oder der beauftragten Vertreter (Aufsichts- und Verwaltungsräte) zur Unter-nehmensführung eingesetzt.

Wenn heute den Managern oftmals „Abzockermentalität“ angekreidet wird, ist dies eine normale und logische Folge der mit Managern vereinbarten, erfolgsorientierten Verträge. Variable Bezüge werden an die Aktienentwicklung des Unternehmens oder an kurzfristigen Ergebnis- und Gewinnsteigerungen gekoppelt. Mittel- und langfristiger Ziele (Technologie- und Marktführerschaft, Eigenkapitalzunahme, Steigerung des Unternehmenswertes, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter etc. ) werden dagegen selten belohnt. In börsennotierten Aktiengesell-schaften zählen kurzfristige Erfolge (Aktienkursentwicklung). Die daran angeknüpfte Bonusanbindung zwingt das Management, schnelle Erfolge, meistens über Personalabbau und Outsourcing zu erreichen. Das führt dazu, dass die Substanz und die Wettbewerbsfähigkeit des Unter-nehmens mittel- und langfristig geschädigt wird.

Das Gehaltsmenu der Top-Manager braucht deshalb eine neue Rezeptur:

1. Keine Zeitverträge mehr
Ein Managervertrag sollte nicht mit einem vorbestimmten Ende versehen sein. Vertragsziel soll eine langjährige Mitarbeit sein, die durch Kündigungsvereinbarungen beendet werden kann. Lassen gesetzliche Regelungen dies nicht zu, kann der Manager mit einem Beratervertrag langfristig gebunden werden. In den Beratervertrag können spezielle Kündigungsvereinbarungen aufgenommen werden (zur beidseitigen Absicherung).

2. Keine Bonus-Anbindungen an irreale Werte
Börsenwerte sind irreal und entsprechen nicht dem tatsächlichen Unternehmenswert. Reale Werte sind z. B. der Bilanzwert, die Gewinne, die Kapitalverzinsung, der Wert der Marke, die Zahl der marktfähigen Patente, die Stellung im Markt usw. Je nach Branche und Unternehmen muss mit diesen Möglichkeiten ein Bonus aus verschiedenen Beteiligungen komponiert werden, der den Manager zur „Unternehmenspflege“ verpflichtet.

3. Kein Ende nach einer Kündigung
Sollte ein Vertrag vom Manager oder von den Inhabern (oder deren Vertretern) gekündigt werden, gehören in die Kündigungsklauseln, dass wohl der festen Vergütungsbestandteil mit Vertragsablauf endet. Der Bonus sollte aber für eine festgesetzte Zeit (z. B. 1,5 Jahre, wenn die Vertragszeit über sechs Jahre gedauert hat, oder drei Jahre bei einer Vertragszeit über 12 Jahre) weiterlaufen. Hat der Mana-ger unternehmerisch gehandelt, wächst das Unternehmen auch unter neuer Führung weiter und er profitiert davon.

4. Realistische Gehalts- und Bonusansetzung
Mit dem Manager wird eine Summe für die Jahresbezüge vereinbart, die der Aufgabe und der Unternehmensgröße entspricht. Die Hälfte davon wird fest bezogen, die andere in Anteilen als Bonus aus einem Mix an bestehenden (und nachrechenbaren) Unterneh-menskennzahlen oder Verhältniszahlen (siehe Punkt 2).

Deshalb der Tipp der SWISSCONSULT-Personalberater:
Die Vertragsgestaltung mit den Managern bestimmt wesentlich den wei-teren Verlauf der Unternehmensentwicklung. Manager sind Menschen und Menschen suchen den Erfolg! Natürlich auch den persönlichen und finanziellen Erfolg. Wird dieser an einen Mix aus Faktoren gebunden, die für den langfristigen Unternehmenserfolg wichtig sind, wird der Manager anders agieren und unternehmerischer handeln. Das Ziel ist dann erreicht, wenn Unternehmer und angestellte Top-Manager in ihren Handlungsweisen nicht mehr zu unterscheiden sind.

Zusätzliche Informationen über:
Josef Bachmann
Zentrale der SWISSCONSULT-Berater
Dreikönigstrasse 47
CH-8002 Zürich
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Fax +41 (0)1 202 53 45

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Josef Bachmann

Wachstum entsteht im Kopf. Und Firmenwachstum?

Serie: Tipp vom Personalberater / August 2002 Nr.1

Wachstum entsteht im Kopf,
sagen Wirtschaftsexperten.
Und Firmenwachstum?

Tatsache ist, dass wirtschaftliches Schlechtwetter die führenden Köpfe der Firmen zu „Miesepetern“ macht. Hängende Mundwinkel, zugeschlossene Geldbeutel, Konzentration auf „Peanuts“ und nervöse Ge-schäftstätigkeit sind die Folge. Das Mittelmanagement übernimmt gehorsam die Verhaltensweisen und gibt sie nach unten weiter. Die Atmosphäre, die verbreitet wird, erzeugt Angst, Übervorsicht, Zurückhaltung und Schweigen. Keine Situation für gute Ideen, für mutige Schritte, für besondere Innovationen.

Anderseits ist ebenso falsch, als Kapitän eines sinkenden Schiffes den Passagieren „Hurra!“ zuzurufen. Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen brauchen sachliche Informationen, aber auch klare Signale und Ziele für die nahe und weitere Zukunft. Die SWISSCONSULT empfiehlt folgende Tipps für richtiges Verhalten:

1. Kein Personaleinstellungsstopp
Ein Stopp bremst und lähmt. Davon betroffen sind geplante Positionen für die weitere Zukunft, die vielleicht sehr wichtig für den Markt der nächsten Jahre sind. Ein genereller Personalstopp zeigt die Unmöglichkeit zu differenzierter Betrachtung. Er verhindert auch Qualitätsverbesserungen im Personal. Bei wirtschaftlichem Schlechtwetter sind die Chancen viel besser, qualifiziertes Personal zu erhalten, um mögliche Fehleinstellungen aus Schönwetterphasen zu korrigieren. Dies gilt besonders für oberes und mittleres Management und hauptsächlich für Fachspezialisten mit wichtigem Wissen für die Firma.

2. Keine strategischen Kehrtwendungen
Heute sind die Wirtschaftszeitungen voll von Meldungen, dass Fir-men „back to the roots“ gehen, ganze Geschäftsfelder preisgeben oder zu verkaufen versuchen. Alles Eingeständnisse der Unfähigkeit, Kosten in Relation zum Markt zu setzen. Aufgeben und Abbauen sind Begriffe, die Demotivation und Angst erzeugen. Wann bin ich dran? Jedes Geschäftsfeld bietet auch Chancen, aber um Chancen wahrzunehmen, müssen Markt-, Produktions- und Personal-fachleute zusammenspannen. Leider werden die Firmen vornehmlich durch Finanzfachleute bestimmt.

3. Keine Verminderung der Personalentwicklung
Das Streichen von Personalentwicklungsprogrammen mag vielleicht kurzfristig finanzielle Verbesserungen ergeben. Negative Auswir-kungen sind: Gute Mitarbeiter suchen für ihre berufliche Weiterent-wicklung andere Firmen. Das innovative Denken wird gebremst. Wenn Versprechen nicht eingehalten werden steigt der Widerstand zu internen Anordnungen und die Bereitschaft zu besonderen Leis-tungen sinkt.

4. Einsetzen von Effizienzprogrammen
Mitarbeiter als Mitunternehmer betrachten und von ihnen unterneh-merisches Mitdenken fordern, damit können Mitarbeiter gehalten und motiviert werden. Gleichzeitig passt sich das Unternehmen dem wirtschaftlichen Schlechtwetter an, ohne auf essentielles Potential verzichten zu müssen. Beispiel: Den Teams oder Gruppen einer Abteilung wird die Aufgabe erteilt, die Kosten um je 15% zu senken. Jeder Gruppenchef erhält die Aufgabe, sich an einem Abend mit seinen Mitarbeitern zu treffen und bei einem Bier die Möglichkeiten für ein derartiges Ziel zu besprechen. Wer teilnimmt, zieht motiviert mit. Wer nicht teilnimmt, zeigt sich als desinteressierter Mitläufer. Die Aufgaben können die Bereiche Qualität, persönliches Auftreten, Kommunikation, technische Details und persönliche Einstellungen betreffen.

Deshalb der Tipp der SWISSCONSULT-Personalberater:
In wirtschaftlichen Schlechtwetterphasen darf nicht gebremst, sondern es muss agiert werden. Das Produktions- und Ideenpotential der Firmen steckt in den Köpfen der Mitarbeiter. Und zwar aller Mitarbeiter! Dieses Produktions- und Ideenpotential zu aktivieren und gleichzeitig qualitativ zu verbessern kommt vor allen anderen Massnahmen. Denn Abbau bedeutet Verlust und Rückgang.

Josef Bachmann
Zentrale der SWISSCONSULT-Berater
Dreikönigstrasse 47
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Heute Leute suchen für den Aufschwung

Serie: Tipp vom Personalberater / Mai 2002 Nr.0

Wenn Sie in einem Jahr beim Aufschwung dabei sein wollen, müssen Sie HEUTE neue Leute suchen!

SWISSCONSULT weist darauf hin, dass jetzt der Zeitpunkt gegeben ist, um die zurückgestellte Besetzung von Positionen unverzüglich anzupacken. Denn von jetzt an vergeht ein Jahr, bis eine neubesetzte Position effektiv arbeitet. Zu rechnen sind:
Such- und Auswahlprozess 3 Monate, Kündigungszeit 6 Monate, Einar-beitungszeit 3 Monate. Macht total 12 Monate.

Die meisten Firmen haben ihre Aktivität der konjunkturellen Talsohle angepasst. Unten heil ankommen ist kein Ziel, das Ziel muss der nächste Höhepunkt sein. Für dieses Ziel ist es notwendig, eine „ideelle“ Brücke zu bauen oder einen „kreativen“ Helikopter einzusetzen. In jeder Wirtschaftsflaute gibt es Firmen, die zulegen können. Weil sie das Spiel zwischen Bremse und Gaspedal beherrschen.

Die Zeit drängt!
Im Aufstieg gegen den Vorsprung jener Firmen anzukämpfen, die auf höherem Niveau starten, braucht zusätzliche Leistung. Dazu müssen einerseits bestehende Human Ressources aktiviert, anderseits im Markt nach zusätzlichen Potentialen Ausschau gehalten werden.
Kommt der Aufschwung schnell, sind die Firmen, die noch zuwarten, schon zu spät dran. Zudem werden sie in einem schnell angespannt werdenden Personalmarkt operieren müssen, was ihre Möglichkeiten zur Gewinnung von Human Power erschwert und verteuert. Die Per-sonalbeschaffung für Führungs- und wichtige Spezialistenaufgaben muss mit einem Feldstecher angegangen werden, der ein Jahr voraussieht. Im Unterschied zum Staat, der Autobahnen erst ausbaut, wenn tägliche Staus den Unmut der Bevölkerung schüren, muss die Wirtschaft agieren. Erfolgreiche Firmen warten nicht, bis ein Bedarf spürbar wird. Sie sehen ihn voraus und handeln.

Signale vom Führungskräftemarkt
Einige Anzeichen sprechen dafür, dass die Flaute bald einer neuen Konjunkturwelle weicht. In Österreich und in der Schweiz laufen Konjunkturdaten schon nach oben. In Deutschland wird noch auf Talsohle verharrt. Im Führungskräftemarkt ist schon Bewegung zu beobachten. Die Personalberater der SWISSCONSULT-Organisation werden von Kandidaten kontaktiert, die nicht wechseln müssen, sondern ihre Chancen zu Weiterführung der Karriere wahren wollen. Die Direktansprache von Kandidaten für vakante Positionen stösst auf steigendes Interesse.

Deshalb der Tipp vom Personalberater:
Jetzt stehen die Chancen gut, sich „High Potentials“ für die nächsten Jahre zu sichern. Wenn erst der Bedarf aktuell wird, dann sind „High Potentials“ heiss umschwärmt und nur mit hohem Aufwand und entsprechenden Gehaltsversprechen zu erhalten. Nicht warten, bis alle Konkurrenten im Personalmarkt aktiv sind, sondern der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus sein und sofort handeln.

Josef Bachmann
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